Nos últimos anos os grandes empreendimentos e megaprojetos têm crescido em quantidade e em valor de investimento em todo o mundo. Normalmente são investimentos de capital associados à indústria, com verticalização e ampliação da capacidade de produção na mineração, energia, infraestrutura logística, saneamento ou ainda planejamento urbano com a construção de cidades planejadas.
Os megaprojetos são definitivamente mais complexos e com maior risco, além de demandarem regimes de governança diferenciados se comparados aos outros projetos com menor exposição na sua execução.
O gerenciamento clássico de projetos tem evidenciado altos índices de fracasso quando se trata de megaprojetos. Segundo um estudo promovido pelo IPA (Independent Project Analysis), uma consultoria internacional focada em projetos de capital que já avaliou milhares de projetos ao redor do mundo, 80% dos megaprojetos encerram com um estouro de 100% no orçamento.
A complexidade dos empreendimentos de grande porte é um dos fatores mais importantes no seu insucesso. Ao subestimar o alto nível de incertezas presentes ao longo de todo o ciclo de vida destes projetos, os patrocinadores e gestores não investem o tempo necessário na etapa de planejamento, subdimensionam os recursos envolvidos e falham no mapeamento e tratamento das partes interessadas.
Existem diversas metodologias e ferramentas sendo disseminadas e aplicadas como melhores práticas no gerenciamento de grandes projetos, dentre elas destacamos os modelos adotados pela IPA (Independent Project Analysis) e pelo CII (Construction Industry Institute).
Selecionamos neste artigo uma combinação de algumas das melhores práticas para a gestão de megaprojetos:
1. Abordagem Front-End / Índice de Maturidade
Ambas organizações consideram como melhores práticas a adoção de um modelo stage-and-gate para conceituação e desenvolvimento do empreendimento baseado no avanço de maturidade, com aprovações intermediárias para o avanço para a próxima etapa, antes da aprovação final para a implantação.
Em cada aprovação é aferido o índice de maturidade do empreendimento para aquela fase, e comparado com o histórico de projetos semelhantes, servindo de base para a tomada de decisão e liberação do desenvolvimento das próximas etapas.
No caso da IPA (Independent Project Analysis) é o Front-End Loading (FEL) junto com o FEL Index e no caso do CII (Construction Industry Institute) é o Front-End Planning junto com o PDRI – Project Definition Rate Index.
2. Construtibilidade
A construtibilidade pode ser definida como o bom uso do conhecimento e da experiência em construção para atingir o sucesso em um empreendimento.
O estudo de construtibilidade apresenta um resultado importante para o planejamento e alinha expectativas e informações entre as equipes de engenharia, suprimentos e produção.
Cada projeto deve ter seu estudo de construtibilidade. Logo no início da fase de desenvolvimento o gestor deve convocar a equipe de especialistas de diversas disciplinas da engenharia, suprimentos, construção e operação, para avaliarem as metodologias construtivas, o plano de ataque e as formas de empacotamento dos serviços e contratação dos responsáveis pela construção.
Quanto mais se estuda a metodologia construtiva e as condições necessárias para construir, melhor a qualidade do resultado final e por consequência, reduzimos as incertezas e melhoramos nossas estimativas de custos e prazos. Segundo o CII (Construction Industry Institute), essa prática tem se apresentado como uma das mais efetivas no processo de construção. A IPA (Independent Project Analysis) também considera a revisão de construtibilidade como uma das suas práticas que agregam valor.
3. Parcerias e Alianças
A gestão de contratos por parcerias e alianças visa aumentar a eficiência através do trabalho conjunto das organizações, numa relação transparente e de confiança, na busca de objetivos comuns e melhoria contínua de resultados.
A utilização de contratos tipo aliança tem se tornado uma prática comum nos grandes empreendimentos, pois auxiliam no controle e no compartilhamento dos riscos do projeto.
Contratos desta modalidade com fornecedores parceiros, normalmente operam sob o regime de “livro aberto” (open book), com definição de preço meta (target cost) e zonas de penalidade e bônus conforme o desempenho, visando garantir o limite do orçamento, cronograma de conclusão, indicadores de saúde e segurança e outros indicadores referentes a qualidade e performance dos ativos criados.
Estes fornecedores participando desde o início do desenvolvimento, compartilham suas experiências e conhecimentos de construção, agregam valor à engenharia do projeto e mitigam possíveis interferências operacionais durante a execução.
4. Gerenciamento das partes interessadas
Um megaprojeto possui uma enorme quantidade de interfaces e relações complexas. O correto mapeamento e gerenciamento das partes interessadas demanda muito esforço dos gestores, especialmente no tratamento com as partes externas ao projeto devido ao grande impacto socioambiental que pode gerar.
O ponto fundamental para garantir o engajamento das partes interessadas é definir uma estratégia de gestão com o alinhamento das expectativas, comunicação constante e inteligência para antecipar situações adversas e evitar o desdobramento de uma crise.
Existem diversas ferramentas que podem nos ajudar no mapeamento das informações do território e das mídias locais. Vale escolher uma e desenvolver a escuta ativa da comunidade de seu entorno, trabalhando programas sociais alinhados aos objetivos e necessidades do seu empreendimento.
5. Gerenciamento ativo de riscos
É natural que, com o aumento da complexidade dos projetos, exista uma necessidade do aumento da capacidade das organizações de gerenciarem os riscos e as constantes mudanças. Os megaprojetos têm uma série de variáveis externas em constante mudança, que são potenciais riscos para o empreendimento.
A análise de risco deve considerar, no contexto externo, fatores como condições econômicas e de mercado; tendências geopolíticas; propriedade, desapropriações ou compras relacionadas ao local do projeto; licenças ambientais e autorizações governamentais. Esses riscos podem ser os mais críticos, a ponto de inviabilizar o projeto.
Além desses fatores externos, são igualmente importantes a política, a governança e os processos internos; a capacitação e experiência do time; as barreiras de comunicação para integração; os padrões de segurança operacional e a capacidade de gestão e controle. Esses riscos refletem a maturidade de gestão da organização e impactam na sua capacidade de resposta aos riscos.
O processo implantado para o gerenciamento de riscos, deve ser ativo e dinâmico, e seguir por todo o ciclo de vida do empreendimento, desde a sua concepção até a entrada em operação. A cada mudança de fase, faz- se necessário uma reavaliação, garantindo a identificação de novos fatores geradores, avaliando as probabilidades e impactos frente ao momento atual e revisando os planos de resposta para mitigação e contingenciamento, sempre com o objetivo de maximizar a probabilidade e impactos dos eventos positivos e minimizar a probabilidade e impactos de ameaças aos objetivos do empreendimento.
Finalizando, vimos que os megaprojetos são investimentos de capital de alta complexidade com objetivos estratégicos e um planejamento de longa duração, o que implica em grandes aportes financeiros com alto grau de incerteza e riscos elevados.
Normalmente exigem capacidade de especialização técnica e de inovação tecnológica, empregando grandes equipes multidisciplinares com a participação de várias empresas, construtores, fornecedores, equipamentos e serviços, exigindo uma capacidade de governança diferenciada com uma equipe de gestão independente e com capacidade técnica para liderança do projeto.
A aplicação das melhores práticas sugeridas pela IPA (Independent Project Analysis) e pelo CII (Construction Industry Institute) são ferramentas que agregam valor aos projetos, mas não existe uma determinação ou obrigação para adotar todas as 29 (12+17, respectivamente) ao mesmo tempo no seu empreendimento.
Cabe ao gestor definir quais são as práticas aplicáveis naquela fase com melhor retorno de valor para o desenvolvimento da maturidade do projeto. Abordamos acima, cinco dessas melhores práticas que podem e devem ser adotadas em qualquer megaprojeto para maximizar as chances de sucesso na implantação.
Existem tantas outras combinações que podem incluir por exemplo a análise dos projetos de engenharia em maquetes virtuais (3D review), o detalhamento avançado dos pacotes de trabalho (AWP) antecipando e integrando a construção desde o desenvolvimento, assim como a estruturação dos grupos pré-operacionais buscando suavizar a transição da implantação para operação com um planejamento específico para o start-up ou lançamento.
Autor: Pedro Auler – Managing Partner HACHI Gestão Empresarial